杰出管理导师柳瑞军——中层管理技能、领导力提升、管理创新
当前位置:首页 > 导师文集 > 详细内容
柳瑞军:创造性解决管理问题
发布时间:2012/8/5  阅读次数:566  字体大小: 【】 【】【
  • 《销售与市场》2009第12期:创造性解决管理问题
  •   
    柳瑞军
    目前的经济形势对广大中国企业来说,是危机,也是转机,更是推进企业变革的最好时机。为了应对全球金融危机和经济衰退对中国企业的负面影响和冲击,我国政府化危机为转机,出台了一系列促进经济增长的措施,“促转型、保增长”,成为今后一段时期中国经济的重点任务。针对当前中小企业面临的问题和困难,温家宝总理最近指出,企业要发挥积极性、主动性、创造性,加快自主创新,着力调整结构,转变发展方式,把解决当前困难和谋求长远发展结合起来,实现企业新的发展。因此,企业必须用创新的精神去面对和解决新形势下出现的各种经营管理问题,所以,企业如何创造性解决管理问题,比以往任何时候都更加紧迫和重要。
    一、界定问题
    为了创造性解决管理问题,首先是必须明白什么是“管理问题”。所谓“管理问题”,就是企业的经营管理活动中的“现有状态”与“期望状态”之间的差距,是“管理现状”与“管理目标”之间的差距,是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。创造性解决管理问题,就是以创新的方法,不断缩小“现状”与“期望”之间的差距。
    由于人们的认识不同,同时会受到个人情绪和价值观的影响,对“管理问题”的理解也会不同。之所以说矛盾的98%是“误会”,因为“误会“的98%是“误解”,即对问题的理解不一致造成的。一项销售任务没有完成,有人理解不是“问题”,因为所有的人都没有完成任务,不是我们不努力,而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是“问题”,因为其他企业在同样不利的市场环境下,销售情况却比我们完成得好。因为对“问题”的理解不同,企业的管理决策和采取的行动就会不同,员工在工作中采取的态度和表现也会不同。所以,创造性解决管理问题的前提,是发现和提出正确的问题。
    1、提出正确的问题比解决问题更重要
    有时“问题”并不存在,我们却误认为它是“问题”。有的企业管理者花很多心思去解决企业员工流失的问题,而深入了解却发现,企业员工是在合理的幅度内流动,是正常的用人现象,相反,如果多年不流动的话,反而可能会成为管理僵化的问题。“不加班工作”本来不是“问题”,有的企业却把“不加班工作”视为工作不敬业的表现。在公司内部的工作会议上,存在不同意见和争论是正常和必需的,有的管理人员却把提出不同意见的人看成是和自己对着干,等等。由于人们对“问题”的理解不一致,而产生了很多人为的矛盾和冲突。要想解决问题,首先必须学会发现和消灭“问题”。能够提出正确的问题,就等于解决了问题的一大半。所以,爱因斯坦说:“提出一个问题往往比解决问题更重要”。
    2、提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素
    面对同样份额的市场占有率和销售业绩,一个战略定位在国际市场和一个定位在区域市场的企业,对当前面临的管理问题会有截然不同的解答。在企业文化上,有些现象在一个企业被视为问题,而放另一个企业却不是问题。
    3、发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见
    有时企业存在“问题”,而企业和管理者却没有发现“问题”,或者对“问题”视而不见。有些管理问题并不是显而易见的,就像扁鹊为蔡桓公诊病一样,只有企业到了病入膏肓、难以治愈的程度,企业领导者才知道出了“大问题”。
    企业容易滞后才发现隐患的管理问题和重大危机,往往出现在以下几个方面:战略和流程的问题,用人和文化的问题,以及对外部变化的适应能力等,在这些方面,需要管理者具有前瞻性的管理洞见,需要运用创新思维,敢于突破原有框架和思维定势的束缚,才能够及时发现问题和提出正确的管理问题。
    4、问题就是机会
    德鲁克说,成功的革新来自于企业对革新机会的有意识和有目的的追寻。他提出了七个创新的源泉,德鲁克称之为企业创造变革的“机会的窗口”,这七个变革窗口是:(1)出乎意料的事件;(2)无法协调的矛盾;(3)流程的需要;(4)产业和市场结构的改变;(5)人口结构的改变;(6)观念的变化;(7)新知识。德鲁克建议,企业必须每隔6个月到12个月,通过这七个机会的窗口,定期进行系统的检视,以发现变革的机会,从而对企业现状进行“有系统的放弃、改进、发掘成功”。在当前的经济形势下,企业有必要借助这七个变革窗口,发现今后企业变革的机会在哪里,也就是要创造性解决的管理问题是什么。
    5、识别和发现正确的管理问题
    德鲁克的“事业理论”为我们提供了一个解释管理问题本源的思路。德鲁克认为,“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题,因为“很少有人充分研究和思考过这个问题,或许这正是企业失败的最主要原因。”德鲁克是从三个层面来解答这个问题的:
    (1)“我们的事业是什么”:企业需要进一步解答我们的顾客是谁、顾客购买的是什么和如何购买、顾客心目中的价值是什么等问题。
    (2)“我们的事业将是什么”:企业需要进一步解答市场潜力和市场趋势如何、未来的市场结构会发生什么样的改变、哪些创新将改变顾客需求、还有哪些顾客需求没有满足等问题。
    (3)“我们的事业应该是什么”:企业管理层还需要进一步解答“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
    通过对以上问题的层层分解和解答,界定“管理问题”就摆脱了“盲人摸象”的主观状态,接下来就可以很清晰地界定出“管理问题”的“南北两极”——企业的现有状态“是什么”,企业的期望状态“应该是什么”,以缩小两者之间的差距为出发点,从而发现和提出正确的管理问题。
    因此,只有创造性地发现和提出正确的“管理问题”,才能够创造性地解决“管理问题”。
    二.创新前提
    发现和提出正确的管理问题是解决问题的第一步,管理问题提出之后,接下来就是如何创造性地解决管理问题。任何管理创新都是有成本的,并非所有的管理问题都需要运用创造性思维方法去解决,比如:
    1、结构化的问题。对当下状态和期望状态很容易确定的结构化的问题,用常规的方法就可解决,不需要运用创造性思维方法去解决问题。比如在编制会计报表时出现一般的技术差错,或者库存现金与账面余额不符,解决这类问题,现状和期望状态就是很容易确定的,用专业的财务核对或盘点方法就可以解决,一般也不需要运用创造性思维方法。
    2、规范性的问题。解决规范性的行为产生的管理问题,不需要运用创造性思维方法。企业的内部管理制度是一种约束部门和员工的行为规范,虽然制度可以创新,但是制度一旦确定下来就要严格遵守执行,违背了制度就要按规定接受处罚,解决这类问题不需要运用创造性思维方法。
    需要创造性思维的问题是非结构化和开放性的管理问题,这样的问题并非只有一种解决的可能性,或者并非只有一种答案。在当前形势下,重点需要创造性解决的几个管理问题是:
    1、 如何改进现有产品以更好满足顾客的需求?
    2、 如何把握市场机遇推出新的产品和服务?
    3、 如何通过有效方法降低成本?
    4、 如何有效开发市场和增进销售?
    5、 如何通过更好的售后服务留住顾客?
    6、 管理者如何更加有效的利用时间?
    7、 公司如何更好地激励员工?
    8、 如何在不提高薪水的情况下留住优秀员工等等。
    因为这些问题的期望状态和目标状态往往难以确定,解决这些问题的方式和方法也是多种多样的,就需要运用创造性思维方法去解决。
    运用创造性思维解决问题的前提,是在传统的解决问题的方法已用光之后,仍然无法解决问题。对于那些运用已有的知识和经验就能够解决的常规性问题,如果以往的和现成的方法仍然有效,内在主动创新的动力就不会很大,企业和员工也不会愿意支付创新的成本。之所以现在很多企业天天喊创新,但是做起来的时候仍然回到老路上去,就是因为走过去的老路和使用过去的方法可能暂时还有效。活在现状感觉很舒服的话,就不会主动去变革。
    关键的问题是,这些在今天有效的管理方法,明天还会同样有效吗?在不规则发展和跳跃性变化的时代,传统的管理方法受到前所未有的挑战。德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中,指出了在管理理论和实务工作中至今被错误应用的的几项管理原则,比如,认为企业应该有一种正确的组织形态、应该有一种正确的管人的方法、管理专注于组织内部等管理原则,但是,德鲁克认为这些管理原则与现实远远脱节,它们“已经全数过时,几乎快要变成一种讽刺”。
    2008年爆发的“三鹿奶粉事件”,让整个行业几乎在一夜之间在全球范围内受到了严重的冲击,面对这突如其来的变化,有的企业采取被动应付,有的企业则在第一时间做出了积极的反应和危机处理,整个奶制品行业未来必然面临一场优胜劣汰的重组和整合。更重要的教训在于,其他的行业和企业会从中受到什么启示?是隔岸观火、麻木不仁、依然如故,还是借此机会让自己的企业警钟长鸣,在变化之前进行积极的变革?
    德鲁克说:“在一个结构快速变迁的时期,唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。”过去的企业是“适者生存”,未来的企业将是“变者生存”,因此,变化将是企业经营管理的常态,企业和员工能够创造性解决问题的能力也变得日益重要。
    三、创新过程
    通常人们把“创新思维的过程”与“创造性解决问题的过程”混为一谈,其实,两者是既有联系又有区别的。“创造性解决问题的过程”,是用创新思维的方法解决问题的一般程序和步骤。“创新思维的过程”,是产生创意的思维活动的过程,是对创新思维活动规律的一种认识。解决问题需要创新思维来激发新的创意和洞见,但是有了新的创意和洞见只是为解决问题提供了“顿悟”和“灵感”,要想解决问题,还需要按解决问题的过程,把创意和洞见与“问题”结合起来,形成切实可行的决策和行动方案。
    运用创新思维的目的是更好地解决问题,“创新思维的过程”是为“解决问题的过程”服务的。创新思维的过程一般分为准备、酝酿、顿悟、验证四个阶段,创造性解决问题的过程分为寻求目标、寻求事实、寻求问题、寻求创意、寻求解决、寻求认可六个阶段,在解决问题的每一个阶段,都需要运用创新思维来解决阶段性的问题。
    以上都是在理论研究上对创新思维过程和解决问题过程的规律性的基本认识,还有专家学者发明了更为复杂的“解决问题模型”,把“解决问题”上升到似乎只有专家学者才能够胜任的一项“复杂工作”。这些理论对思维科学的研究也许是有意义的,在组织创新活动中也许是有启发和帮助的,但是,在个体的创新活动中,那些能够创造性解决问题的人很少是按科学的“解决问题模型”来思考的,也并没有意识到要严格遵守所谓的解决问题的过程和阶段。
    当创新者坐下来沉思,或者凝望窗外思考的时候,他并没有提醒自己——我处在思考的“预备阶段”或者“寻求事实”阶段,他们通常是围绕要解决的问题,随心所欲和跳跃性的“遐想”,绞尽脑汁和翻来覆去的“苦思”,最后想出一个好的解决办法。与常人不同的是,他们“苦思”更专注,“遐想”更奔放,思维活动更活跃、思维角度更开阔。
    创造型人才在创造性解决问题时,既不是漫无目的的“胡思乱想”,也不是毫无章法的“七想八想”,他们在潜意识中遵从了一个简单的思维法则:发散思考和焦点思考,我们可以创造性的称之为“苦思遐想法”。创造型人才“苦思遐想”的思考大体过程是:
    1、从苦思到遐想——“专注”和“别移”的过程。苦思是专注于问题,遐想是“移情别恋”,进行多角度、多方位的换位思考和横向思考。苦思侧重于逻辑思考,遐想侧重于联想思考。
    2、从遐想到苦思——“发散”和“聚合”的过程。遐想是发散的过程,产生多种解决问题的洞见和创意,苦思是聚合的过程,思考的焦点集中于缩小现状与期望状态的差距,纵深求证。
    3、从“苦思遐想”到产生“思想”——“顿悟”的过程。从纷繁的思绪中走出来,如拨云雾而见青天,产生最优创意和行动方案。
    这种思考形式与其说是思维的“过程”,不如说是“思维切换画面”更贴切,这三个思考转换的过程就像是电影画面的切换,是围绕问题反复性和跳跃性进行的。创造型人才在解决问题时,并不是按理论上的创新思维的“四个步骤”或者解决问题的“六个过程”,依照思维的逻辑来思考,创意思考本身是没有逻辑的,否则就不是“创意思考”。
    四、创新的焦点
    思考的过程虽然没有逻辑,但是思考的焦点却有分寸和把握,创造型人才在创造性解决问题时,紧紧围绕三个方面,通过思维的“发散”和“聚合”,反复展开“焦点思考”:
    1、 围绕“现状”展开思考,识别和确定问题。常用的思维工具,比如“SWOT”分析、“5W1H”分析、结构分析、维度分析(空间性、时间性、必要性、数量维度、质量维度)等,都有助于对现状进行系统思考和确定问题,同时也使问题的“预期状态”逐渐明朗和清晰的呈现。
    2、 围绕“预期状态”展开思考,确定预期目标。运用逻辑思维、逆向思维、水平思考、联想思维等思维方法来确立目标。
    3、 围绕“缩小差距”展开思考。综合运用多种创新思维方法,产生新观念、新洞见和新创意,寻找解决问题的最佳或理想方案,比如常见的系统思考方法,如头脑风暴、六顶思考帽、集体研讨法、水平思考法、价值链分析等。
    除了以上三个“问题焦点”之外,创新型的企业家和管理者在解决企业变革面临的管理问题时,也有三个思考的“管理焦点”,这三个焦点是在确定问题和解决管理问题的过程中需要不断思考的:
    1、 围绕“组织”展开的思考。包括战略、组织机制、组织制度、企业文化等问题。
    2、 围绕“人”展开的思考。包括人力资源、激励机制、绩效考核及奖惩等问题。
    3、 围绕“产品和服务”展开的思考。包括产品和生产、销售和营销、利润和现金流、供应链和服务链等问题。
    抓住了这三个焦点,就抓住了企业变革的核心管理问题。创新型的企业领导者和管理者需要养成这样一种思维习惯:始终以“组织”、“人”、“产品和服务”这三个焦点为思考问题的起点和终点,创造性解决企业面临的变革难题和管理问题。
    最后做个概括的结论:创造性解决问题的“苦思遐想”法,就是运用三个“思维切换画面”、围绕三个“问题焦点”、把握三个“管理焦点”去解决管理问题,这样创造性解决管理问题就变得简便易行,成为人人都可以掌握和运用的创新方法。
我要评论
  • 匿名发表
  • [添加到收藏夹]
  • 发表评论:(匿名发表无需登录,已登录用户可直接发表。) 登录状态:未登录
最新评论
所有评论[1]
    暂无已审核评论!


柳瑞军版权所有  地址:北京市海淀区

copyright 2000-2009  ( ***.com ) All rights reserved 京ICP备09031998号