然而，大多数公司进行的是应变式的渐变，不出现困难，不到大难临头，就不会重组业务流程。相反，正是那些看上去不必变革的企业正在进行最激烈的变革。下面是三家全球顶尖公司的情况。

  亨利西.佩里埃（Heinrich von Perier）在德国西门子公司发起了一场"文化大革命"。这位董事长说，在这家拥有150年历史的巨型电子电气工程公司，"没有什么会一成不变"。

在福特汽车公司，董事长艾勒克斯.佐特曼（Ales Trotman）对这个全球第二大的汽车生产商进行了全面检修，把美国和欧洲的企业合并起来。面在，大西洋两岩的工程技术人中必须联手设计一种适合福特所市场的"环球型汽车"。

皇家荷兰-蚬壳的管理体制曾被视作跨国企业典范，但是赫克斯具特宣布，它是为"另一时代，另一世界"设计的，现在到了该变革的时候了。

纵观世界，那些健康而富足的公司正在自我重建，以期更为机动灵活，更有效率。这些企业寻求的不是简单的变革，而是制变的、持续的彻底革命。他们深知，过去的成功不能确保长久成功。他们是变革大师，在自我变革的同时重塑所在的产业、开辟新的市场、不断变革竞争法则。

在亚洲，经济的增长、新技术的涌现以及新市场的，使该地区成了激烈竞争的新焦点。西方变革大师们急于参与这里的竞争，他们的到来又进一步迫使亚洲公司重新定位、重新组织甚至重建。

这个地区许多首屈一指的公司已经开始了企业改造。日本丰田正在对其一切运作进行反思，其中包括著名的小批量生产体制。韩国三星集团董事长李健熙不停地向员工灌输变革和革新观念，提醒他们目标是要把这个巨型企业变成"21世纪世界瞩目的先导"。菲律宾的生力公司则在重新定位，要使自己成为"亚洲最好的食品饮料及馐公司"。泰国的巨型企业之一暹罗水泥公司（Siam Cement译名）下放了公司的中央权力，让各经营单位自主命运。

变革先锋

"你必须站在变革的前锋，"通用电气董事长杰克.维尔希（Jack Welch）说："你根本没办法维持现状。总有人从另一个国家拿来新产品，要么顾客的品味在不断地变化，要么成本结构在发生变化，再就是技术也会出现新的突破。如果反应不快或适应性不强，你随时会受人攻击。"

1981年维尔希加入通用电气时，公司年销售额为250亿美元，利润为十五亿美元。维尔希回顾道："我们变革了一家至少在外人看来无须变革的企业。"的确，尽管当时通用电气的资金平衡表显示出了很强的实力，像它还算不上一个跨国企业。内部机构臃肿、技术也一般化。然而，多亏维尔希"不要到迫不得以才变革"的管理哲学，如今的通用电气已变成一个灵巧、低成本的跨国公司，年营业额高达六百亿美元。

这个由爱迪生创建的公司已有117年的历史。对它来说，变革已成了规律，而不是特例。"领导者必须创造一种氛围，使员工看到变革是持续不断的过程，而不是一个事件，"维尔希说道。今天，在通用电气到处都可以听到董事长倡导的"打破界限"、"速度"、"跳一跳"。"打破界限"是指在工作中要能突破等级结构、能上能下，能够跨越各自职责范围和地理界限，既能与供应商交涉、也能与顾客打交道。这意味着要放弃"非我之所为"的观念。

速度从哪里来？维尔希削减了四个管理层，使通用电气能迅速抓住机会、迅速变革以反应以适应市场。的确，在1994年到1996年间，这个"不断变革的"公司推出的新产品将比前十年的总各还多。快速来自"跳一跳"，它是说要树立雄心大志，确立长远目标。维尔希总是把目标定得高高的，鼓励员工承担风险，而不要默默无闻蜷缩在公司。